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Ideen aus Japan versprechen Verbesserung

Immer wenn Shigemi Watanabe das Grab ihres Mannes besucht, dann sieht sie von Weitem das Stahlwerk von Kawasaki Steel. Junichi Watanabe ist in der japanischen Industriestadt Kurashiki begraben worden. Als der leitende Angestellte im Juni 1991 seine Dienststelle im Stahlwerk betrat, sah noch alles nach einem ganz normalen Arbeitstag aus. Am Nachmittag aber verließ Watanabe sein Büro, kletterte auf das Dach des Firmengebäudes und stürzte sich 25 Meter tief in den Tod. Selbstmord, weil er zu viel gearbeitet hatte, weil sich Watanabe überarbeitet fühlte.

veröffentlicht am 06.05.2012 um 17:27 Uhr
aktualisiert am 31.10.2016 um 13:23 Uhr

Lars Lindhorst

Autor

Ressortleiter zur Autorenseite

In Japan wird der Tod durch Überarbeitung „Karoshi“ genannt. Watanabe ist beileibe kein Einzelfall. In Japan arbeiten sich Arbeitnehmer immer wieder buchstäblich zu Tode. Zum Zeitpunkt von Watanabes Selbstmord gingen japanische Studien von rund 10 000 Karoshi-Opfern pro Jahr aus.

„Karoshi“ ist – ganz deutlich gesagt – der „worst case“, die schlechteste anzunehmende Folge einer Management-Methode, die seit über 60 Jahren in Japans Industrie Erfolg verspricht: Kaizen. Der japanische Begriff beinhaltet die „Veränderung zum Besseren“ (Kai = Veränderung, Zen = zum Besseren).

In kleinen Schritten sollen demnach Produktionsprozesse optimiert und letztlich das Produkt nachhaltig verbessert werden. Erfunden hat es einst der japanische Automobilkonzern Toyota, der sich nach Ende des Zweiten Weltkriegs mit der Kaizen-Methode aus der wirtschaftlichen Krise lavierte. Heute gehört Toyota zu den erfolgreichsten Automarken in der Welt.

Während aber besonders in Japan durch Kaizen die Arbeitsanforderungen systematisch erhöht wurden, unter anderem mit den Folgen drastischer Arbeitszeitverlängerung, zu kurzer Erholungsphasen und psychischem Stress der Mitarbeiter, hat sich seit den 50er Jahren – angelehnt an das Kaizen – in der westlichen Welt eine Management-Methode entwickelt, die unter dem Begriff des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) firmiert.

Bei diesem Mini-Kaizen, wie es in wissenschaftlicher Literatur bezeichnet wird, steht ebenfalls ein ständig notwendiger Erneuerungsprozess im Zentrum. Durch KVP sollen kontinuierlich Verbesserungen in der Produkt-, Prozess- und Servicequalität erreicht werden. Das Rezept, auf das auch in Deutschland viele Unternehmen setzen, heißt dabei Teamarbeit: KVP baut unter anderem auf die Mitarbeiter in einem Unternehmen – um es genauer zu sagen, auf ihr Wissen und ihre Fähigkeit, Arbeitsabläufe selbst zu analysieren, um letztlich damit Verbesserungen zu erwirken. Im Rahmen von sogenannten Qualitätszirkeln sind Mitarbeiter angehalten, stets Verbesserungsvorschläge zu machen. Sie sind der Dreh- und Angelpunkt, um schlummerndes Potenzial in der Wertschöpfungskette aufzudecken.

Doch was heißt das für die Schaumburger Krankenhäuser in Rinteln, Bückeburg und Stadthagen und für das geplante Gesamtklinikum in Vehlen?

Der Krankenhausmarkt ist hart umkämpft. Betreiber von Kliniken und Krankenhauspersonal klagen überdies deutschlandweit über einen immer weiter steigenden Kostendruck, der am Ende zu Lasten der Patienten ginge.

In den letzten Jahren sind insbesondere in Rinteln bereits Personal und Betten abgebaut worden. Die Kosten wurden zwar reduziert, dennoch steht ein Defizit von meheren Millionen Euro jährlich unter dem Strich. Nach einer Umfrage des Deutschen Krankenhausinstituts unter 300 Krankenhäusern haben zwei Drittel der befragten Geschäftsführungen angegeben, dem Kostendruck durch Prozessoptimierung begegnen zu können.

Wenn Ralph Freiherr von Follenius, Sprecher der Krankenhausprojektgesellschaft in Schaumburg, davon spricht, „Mehrleistung durch verbesserte Organisation“ in den Schaumburger Häusern zu erreichen, dann sieht er ganz offenbar in der Optimierung von organisatorischen Abläufen das entscheidende Potenzial – um Kosten weiter zu reduzieren.

Auch wenn noch nicht öffentlich bekannt ist, wie diese organisatorischen Abläufe optimiert werden sollen, so ist unter den Vorzeichen der KVP aber eines deutlich: Im Zentrum dieser veränderten Herangehensweise steht der Mensch, die Mitarbeiter der Krankenhäuser in Rinteln, Stadthagen und Bückeburg. Von der akuten Notaufnahme über medizinische Versorgung auf den Stationen bis zu Therapie, Rehabilitation und Abrechnung sind Veränderung vonnöten, die von den Mitarbeitern nicht nur mitgetragen, sondern aktiv gestalten werden sollen – und das möglichst reibungslos.

Die Düsseldorfer Organisationsberaterin Dr. Adelheid Weßling, die sich speziell mit Veränderungen von Organisationsabläufen in der Gesundheitswirtschaft beschäftigt, sagt, dass „einzelne Funktionsbereiche innerhalb eines Krankenhauses, wie Radiologie, Chirurgie oder Physiotherapie, sehr effizient und qualitativ hochwertig arbeiten, doch wenn die Funktionsbereiche unzureichend miteinander verzahnt sind, kommt es infolge von Wartezeiten für die Patienten zu Zeitverzögerungen im Gesamtablauf.“ Unzufriedene Patienten – das ist gewiss nicht das Ziel einer Klinik. Außerdem könne eine längere Krankenhausverweildauer über die medizinische Notwendigkeit hinaus heutzutage nicht mehr Sinne der Wirtschaftlichkeit eines Krankenhauses begründet werden.

Wenn Mitarbeiter aber nun selbst, so wie es KVP vorsieht, den Wandel bringen sollen, dann braucht es notwenigerweise zwei Dinge: Motivation und die Klarheit, tatsächlich etwas verändern zu können. Das scheint in Zeiten, wo Ärzte und Pflegepersonal sowieso schon über hohe Arbeits- und Arbeitszeitbelastungen klagen, schier unmöglich zu sein.

Im Sinne einer stetigen Verbesserung sind sie nun noch dazu angehalten, Kommunikation untereinander zu fördern, Kreativität im Verbesserungsprozess und hohes Eigenengagement an den Tag zu legen.

Experten sagen aber: Das ist durchaus möglich – wenn es gelingt, eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die solche Prozesse fördert. Es geht dabei darum, die Komplexität der Anforderungen an die Mitarbeiter zu erkennen, Entlastungsstrategien aufzuzeigen und Konzepte für die Personalentwicklung aufzustellen. Darin wird demnach die künftige Herausforderung für das Schaumburger Klinik-Management bestehen.

Die gewachsenen Unternehmenskulturen in den bestehenden Krankenhäusern in Rinteln, Stadthagen und Bückenburg, von denen zwei in kommunaler Trägerschaft lagen, eines seit eh und je konfessionell betrieben wird, mit Blick auf das Gesamtklinikum zu vereinen – und das betonen die Verantwortlichen immer wieder – sei eine Herkulesaufgabe.

„Kontinuierliche Verbesserungsprozesse“ (KVP) sollen den Schaumburger Krankenhäusern zu mehr wirtschaftlichem Erfolg verhelfen. Das ist unter anderem Aufgabe des Geschäftsführers der Krankenhausprojektgesellschaft, Ralph von Follenius. Erfunden wurde die Methode KVP ursprünglich in Japan, im deutschen Gesundheitswesen findet sie in abgewandelter Form Anwendung – zu recht.




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